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從計調到產品經理 改變的是什么

時間:2019-10-29 來源:中國旅游報 作者:記者 趙壘

必須改變

在做了5年計調之后,2016年,安徽環球文旅集團怡欣假期的高連面臨職業生涯中的一次重要挑戰——從計調向產品經理轉變。不止他一人,怡欣假期的所有計調都要逐漸向產品經理轉變。什么是產品經理,產品經理的工作內容是什么,怎樣完成這次轉變?高連在思索,怡欣假期總經理陳修軍也在思索。

3年后,高連交上了這樣的答卷:“計調側重操作,秉承‘拿來主義’,主要工作是根據已掌握資源和已成交客戶需求進行計劃調度、收客咨詢、落實接待、核算結算。產品經理更加關注運營和策劃,從前期的市場調研,區分客戶與用戶;再到制訂年度產品計劃,采購資源,進行項目運作;而后建立產品體系,開展推廣工作;最后具體落實操作。兩者關注點不同,計調是產品經理工作的一個環節,關注操作過程;產品經理則是一項系統工程,不僅關注操作過程,還要關注客戶需求和長期效益。

2017年,高連的同事夏婷婷正式成為一名產品經理。回憶這次轉變,她用“越來越痛苦”來形容。“以前做計調是單向思考的過程,現在做產品經理,需要考慮市場趨勢和顧客需求,還會跟自己以前的產品做比較,要考慮的東西很多,這是一種發散型的多線性思維模式。”

雖然過程“越來越痛苦”,但是,夏婷婷清楚,這是“旅游市場發展到一定階段必須要做出的改變。2012年到2015年,在安徽旅游市場上,出境游產品一直處于供不應求的狀態。那時候,只要產品設計出來就有人買,航班幾乎班班爆滿。然而,2015年下半年至今,游客對于產品的要求越來越嚴苛,我們這些后臺人員必須跟得上市場的變化,能夠滿足游客個性化需求。”

摸索前行

據了解,3年前,安徽環球國際旅行社開啟了企業轉型的第一步,成立了安徽環球文化旅游集團,下設三大板塊:城市分(子)公司、專業旅行公司和專業服務商。其中,專業旅行公司板塊定位“專業細分市場旅行服務商”,下轄8家子公司。怡欣假期是專注產品設計的子公司。“板塊與板塊之間遵循同行操作模式,完全市場化。”陳修軍說。

既然專注于產品設計,提升設計人員的素質自然是重中之重。“怡欣假期系統制訂了為期3年的培訓計劃,今年正式開始。培訓主要從細節方面進行梳理,內容分三部分:一是業務的梳理,二是產品標準的制訂,三是業務能力的提升。目前,業務梳理基本完成,我們建立了同行銷售模式,從渠道的建立、具體的工作計劃、渠道的維護等方面進行梳理。產品方面,從產品數量、渠道覆蓋、產品價格、人均消費額等角度逐一梳理,把業務流程梳理成一個公式,比如銷售額=客戶數×交易次數×乘客均銷售單價,客戶數分為老客戶、新客戶,老客戶肯定是成交過的,兩者之間又有分析,比如老客戶的保有率、新客戶的轉化率,你認識的客戶和實際產生具體交易的比例等。我們把客戶進行拆分,所有的梳理是圍繞這樣一個公式去做的。預計從明年開始正式對產品經理進行考核。”陳修軍說。

采訪中,陳修軍也用“痛苦”來形容業務梳理過程,“因為沒有先例可循。目前,怡欣假期共有工作人員30人左右,預計轉為產品經理后,他們的收入將比現在高出30%—40%。希望經過一到兩年的努力,能有95%的人認同這種轉變——計調必須轉型,否則就下崗。”

任重而道遠

成立集團公司,將昔日的業務部門獨立出來,成為專注某一細分市場的子公司。子公司不設管理部門,人事、培訓、財務、推廣等管理工作由集團旗下的致簡管理咨詢服務公司來完成。而業務子公司之間實行同行結算模式。這是3年前,當時的安徽環球國際旅行社總經理徐華玉定下的方針,即運用阿米巴模式助力企業轉型。

“所謂阿米巴模式,就是以各個阿米巴的領導為核心,讓其自行制訂各自的計劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。其本質在于量化分權,最終目的在于培養與企業家理念一致的經營人才。”徐華玉說。

說起怡欣假期的轉型,徐華玉認為,“3年的時間已經逐步看到變化,正在朝著正確的方向轉變。”旅行社行業,如何提高員工的積極性?方法有很多,比如可以通過入股的方式,讓業務骨干成為企業的主人。但隨之問題又出現了,隨著企業的發展,他們中的一些人可能會跟不上發展步伐,或是一些人本身很有能力,但是缺乏協作和設計能力,又怎么辦?這時,我們需要解決的問題又變成如何提升員工的專業技能、如何使彼此的協作更加順暢。與其被動地解決問題,不如主動出擊。“阿米巴模式從根本上解決了這個問題,他把各個部門視為不同的模塊(子公司),從集團的角度為他們的發展提供服務,幫助各個模塊快速發展,然后把各個模塊組合在一起,形成一個完整的生態鏈,實現‘成為值得客戶信賴的旅行生活綜合服務商’這個終極目標。”

“運用阿米巴模式,員工的個人利益跟公司整體利益捆綁在一起,大家都是股東,相互制約,員工積極性明顯增強。”徐華玉說,運用阿米巴模式,規模小的旅行社可以做專線,或者是價值鏈中的一小塊。大型旅行社,則需要一個好的平臺。平臺的作用是什么?首先,確定每個模塊的定位。每個模塊都有特定的服務人群,彼此之間業務分界清晰。其次,協調各個模塊的關系,如果發現兩個模塊做著相同的業務,就有可能將之合并。最后,平臺的作用在于掌控發展節奏。各個模塊都有自己的發展需求,考慮自己的經濟利益。但在集團這個層面,勢必有一些模塊需要大步前進,而有一些模塊則要放緩腳步。怎樣避免急功近利?最有效的途徑是培訓。公司最有效的投入就是員工的教育和培訓,要舍得花錢。通過培訓,讓員工了解自己所服務的細分市場、身處的模塊乃至整個集團的發展態勢。然后,通過培訓解決員工的技能問題。當下,環球文旅集團最大的問題是文化的傳承。業務很難傳承,能夠傳承下來的只能是文化。阿米巴模式是一個不斷裂變的過程,未來的環球文旅集團可能就是阿米巴一個很小的經營單位,只要選擇的市場有足夠潛力,經過優勝劣汰的某個模塊就可能裂變,裂變成新的教育公司、夏令營公司等,最終形成新的集團公司。而貫穿這一過程,把員工緊密團結在一起的就是企業文化。




責任編輯:曹雪文

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