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省級旅游集團重組整合的思考與建議

時間:2019-10-22 來源:中國旅游報 作者:吳斌

重組的根本目的是通過資源的重新配置產生擴容增效的效果,是一個“破、改、立”關聯貫通的過程。要將省級旅游集團重組整合與深化國有企業改革通盤考量,以重組整合為抓手牽動整個國有企業改革縱深突破。

近年來,在國家深化國有企業改革的大背景下,省級旅游集團重組整合進入“窗口期”,各地案例頻繁涌現。尤其是2017年以來,四川、廣東、山西、江蘇、湖南等地啟動或者完成了戰略性、大手筆的省級旅游集團重組整合。截至目前,全國28個省(直轄市)旅游集團中,已有超過16個通過旅游資產重組整合實現了規模化發展,浙江正積極推進省屬旅游板塊國有資本重組整合。

一、省級旅游集團重組整合意義重大

1.企業層面:實現規模效益的重要途徑

規模經濟是現代服務業最重要的特性,也是旅游業提質升級的重要途徑。從縱向比較看,我國地方旅游集團和國際同行相比,規模普遍偏小。以省級旅游集團飯店板塊為例,除上海錦江集團、北京首旅集團通過多次整合實現飯店門店數分別超過7000家、3000家外,其他各省級旅游集團旗下飯店門店數均不足500家,與國際酒店巨頭動輒5000家門店規模相差甚遠。從橫向看,省級旅游集團大多數資產偏少、營收不高,規模往往處于省屬國企的“金字塔”下端。缺乏規模經濟效應,是導致省級旅游集團產品成本偏高、運營效率不佳、品牌影響力較弱的重要原因之一。對于省級旅游集團而言,在現有基礎上繼續擴大規模,釋放“串珠成鏈”的規模效應,放大國有資本對旅游產業的牽引力、集聚力,是未來一個時期非常重要的發展方向。

2.產業層面:提高產業集中度的戰略選擇

從產業層面看,與發達國家比較,我國旅游產業集中度較低,省級旅游國有資本密集度和空間集聚度不高,不同程度存在國有飯店“散落多家、低效經營”、旅行社“小而且散、無序發展”、景區“一山多主、一景多管”等現象。行業內缺乏有實力的企業整合行業資源,造成行業產能分散和非理性擴張的局面,增加了產品的同質化競爭,降低了行業的利潤率。以浙江旅行社行業為例,截至2018年年底,浙江共有旅行社2736家,總量位居全國第4,但大部分為小微企業、個體工商戶或掛靠經營的旅行社,“個體戶”“夫妻店”盛行成為這一行業的普遍現象。重組整合旅游資源,成為提升旅游產業集中度、提高旅游企業核心競爭力“繞不開”的現實課題。

3.宏觀層面:服務經濟社會發展大局的現實需要

當前,黨中央、國務院戰略部署深化供給側結構性改革,全面推進美麗中國建設和鄉村振興戰略,旅游產業的作用和功能越來越凸顯,迫切需要旅游資源大開發、旅游項目大投入,更迫切需要省級層面示范引領的主力軍。實施省級旅游集團重組整合,有利于集中資源、集中力量,謀劃建設一批標志性戰略性示范項目,加快綠水青山向金山銀山的轉化,為美麗中國建設和鄉村振興戰略落地發揮有力的支撐作用。

二、當前省級旅游集團重組整合的主要路徑

綜觀當前各省級旅游集團重組整合,采取行政化和市場化兩種手段,按照具體操作方式不同,可分為四條路徑。

1.資產劃撥模式

通過無償劃撥的方式實現國有資產(股權)在政府機關、事業單位、國有企業之間流動,是我國特有的資產(股權)整合方式,也是目前各省級旅游集團重組整合的主要手段。如廣東省在2017年將政府接待辦下屬的廣東迎賓館、廣東溫泉賓館、廣東勝利賓館、廣東大廈等4家政務接待賓館劃轉移交至廣東旅控集團。通過政府行政劃撥,將省級單位所屬的招待所、培訓中心、療休養機構等旅游類資產無償劃轉給省級旅游集團統一管理、運營,不僅有利于劃出單位聚焦主業、瘦體健身,更有利于省級旅游集團充分集聚旅游資源、形成協同效應、提升運營效率。同時,這種方式交易成本低、阻力小、速度快、產權整合力度大,并購方往往會享受到地方政府給予的各種優惠政策。缺點是容易出現違背企業意愿的行政性“拉郎配”“好背壞”,從而使并購方背上沉重的包袱。

2.兼并重組模式

兼并重組,即兩家或兩家以上的旅游集團通過吸收合并、控股合并等市場化手段合而為一。綜合各省實踐看,可分為3種方式。一是橫向式的同業間整合,如江蘇金陵酒店集團以國有股權作價入股的方式吸納江蘇國信酒店集團、交通控股公司等所屬的15家省屬企業旅游類資產;二是縱向式的產業鏈整合,如鄂旅投集團10年來經過5次大規模的資產重組整合,逐步打通旅游上下游產業鏈條,形成了文化旅游、金融服務、新型城鎮建設和商貿物流四大產業板塊;三是混合式的“跨域”整合,如上海錦江集團綜合運用“跨地域”和“跨領域”兼并重組手段來整合旅游產業,構建了酒店、旅游、客運三大核心主業和地產、實業、金融等相關產業。通過合并重組,實現旅游資源向優勢企業集中,大大提高企業的競爭力、產業的集聚度。其缺點是交易成本高、整合速度慢,需破解企業間戰略整合、人員整合、制度整合、財務整合等一系列難題。

3.新設合并模式

在重組過程中,以旅游優勢企業、主業企業為基礎,新設規模大、體制新、機制活、實力強的省級龍頭旅游集團,實現戰略化重組、市場化運作、板塊化經營目標,破解省級旅游集團在改革發展過程中普遍面臨的體制機制不活、現代企業制度不健全、歷史遺留問題多等突出問題。四川、山西、廣東均采取這種方式實現了省級旅游集團的重組整合,從而迅速提升企業能級,示范引領當地旅游產業發展。新設合并過程中,平衡好企業競爭力提升和避免形成壟斷之間的關系是關鍵。

4.“混改”重組模式

國有資本與其他所有制資本通過股份制上市、收購非國有企業、引入非國有資本改制、員工持股、項目PPP等混合所有制改革途徑進行重組整合日益成為重要選擇。無論是首旅集團市場化收購寧波南苑股份、雅客怡家、如家酒店集團等民營企業股權,還是錦江股份通過定向增發方式引入戰略投資者弘毅資本,以及四川旅投嘗試開展員工持股、探索共享經濟,均對優化公司治理結構、提升運行效率起到了積極作用。通過“混改”,有利于形成有效制衡的多元化股權結構、科學規范的決策機制以及全面考核的管理機制,但也容易出現國有資產流失、管理模式沖突、同股不同權等弊端。

三、對策建議

1.加強統籌協調,做好“頂層設計”

重組的根本目的是通過資源的重新配置產生擴容增效的效果,是一個“破、改、立”關聯貫通的過程。要將省級旅游集團重組整合與深化國有企業改革通盤考量,把重組整合與建立健全現代企業制度、推進混合所有制改革、推進資產證券化等內容有機結合起來,以重組整合為抓手牽動整個國有企業改革縱深突破。更要與服務地方政府戰略部署通盤考量。就浙江而言,要通過重組整合搭建好服務全省的旅游產業研發平臺、投資平臺和運營平臺,充分發揮省級國有平臺的體制優勢和資源優勢,打造助力“大花園”建設和鄉村振興戰略的重要力量。

2.加強深層融合,形成“化學反應”判斷企業重組整合成功的標志在于看能否形成“1+1>2”的正效應。省級旅游集團“物理”重組整合后,面臨戰略、組織、業務、管理制度、人力資源以及企業文化等諸多方面的深度融合,稍有不慎,就容易落入“重組陷阱”。在重組整合過程中,要防范容易出現的國有資產流失、同股不同權現象,積極破解重組帶來的機構設置、干部安排、員工安置、管控調整等難題。只有突出重組實效、加速整合后的融合,立足于長遠來有效重組整合資源,才能實現重組的初衷目標。

3.運用擴展手段,放大“重組紅利”省級旅游集團重組整合過程中,在綜合運用上文所述模式的同時,要根據現代企業成長與管理發展的新特點,同時搭配使用其他形式的管理手段、發展手段,突破企業發展的邊界。一是借勢結盟。推行旅游戰略聯盟,聯盟具有比企業直接重組、兼并更強的靈活性和反應力,能夠適應市場運行加快的需求,成為當前一種新的合作方式,旅游集團應當注意在研發、采購等領域和產業鏈上的分工合作,以形成“雙贏”“多贏”的利益共同體。二是借力外包。運用好外包手段。外包的實質是整合外部資源,提高企業競爭力的一種資源配置模式,即企業只做自己最擅長的,其余的全部外包。當前外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段,旅游集團在發展智慧旅游、金融類等高附加值產業時,尤其要借助外部手段。三是借殼上市。旅游集團的非上市公司通過股權收購獲得上市公司控股權,從而將非上市公司資產注入上市公司,實現間接上市的目標。一般來說,借殼上市在操作難度、所需時間等方面要遠遠低于IPO,是推動旅游集團優質資產快速上市、迅速做優的有效途徑。

(作者單位:浙江省文化和旅游廳)





責任編輯:何寧

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